Optimisation des parcours clients : offrir une expérience positive

Dans le monde numérique dans lequel nous vivons, où les consommateurs ont des attentes de plus en plus élevées, il est crucial pour les banques traditionnelles d’offrir des parcours clients exceptionnels. Les gens veulent des finances à portée de main, ce à quoi excellent les visionnaires comme Nubank, Monzo et Revolut.

C’est pourquoi, lors du summit de l’année dernière, Maya Lawrence, directrice adjointe du marketing produit chez SBS, Duco de Lange, vice-président senior de Digital Banking chez SBS, et Philippe Meret, Consulting Partner, IT & Digital Advisory chez Sopra Steria Next, ont discuté de ce que les opérateurs historiques peuvent apprendre de ces néobanques révolutionnaires. Nous y reviendrons plus en détail ci-dessous.

La banque numérique en plein essor

Selon une étude réalisée par Sopra Steria, Forrester et Ipsos, quatre clients sur dix ont un compte dans une banque en ligne, 36 % consultent leur application au moins une fois par jour et 58 % déclarent que les services numériques ou mobiles sont leur méthode d’interaction préférée. Les clients exigent l’hyperconnectivité, ce qui signifie que les banques doivent améliorer leurs offres numériques si elles veulent rester compétitives.

Nombre d’entre elles se sont déjà engagées dans cette voie – 71 % considèrent la transformation numérique comme la plus grande priorité cette année. Cependant, le revers de la médaille – l’amélioration de l’expérience client (CX) – est souvent le point d’achoppement, la transformation étant davantage motivée par les besoins de l’entreprise et de la conformité.

Pour offrir la meilleure CX qui soit – des parcours numériques rapides, sans friction et personnalisés – les banques doivent être véritablement centrées sur le client. Nubank, Monzo et Revolut y parviennent ; leurs histoires de réussite valent la peine d’être explorées.

Nubank

Fondée en 2013, Nubank est l’une des plus grandes banques numériques du Brésil, avec une base de clients de 89,1 millions au troisième trimestre 2023, selon le Nasdaq. Le PDG, David Vélez, est passionné par le fait de bien traiter les gens. “Nous voulions construire une entreprise obsédée par l’expérience du consommateur”, explique-t-il. “C’est ce qui motive chacune de nos décisions, qu’il s’agisse du type de personnel que nous recrutons ou des produits que nous concevons. C’est pourquoi nous avons l’un des taux de recommandation nets les plus élevés au monde”.

En substance, Nubank reprend les fonctions essentielles d’une banque traditionnelle et les enrichit en offrant une superbe expérience utilisateur (UX), en étant axée sur les données et en mettant l’accent sur la technologie. “Leur philosophie fondatrice est la facilité d’accès et la transparence”, explique Duco de Lange. Pour y parvenir, l’application de Nubank a une présentation claire, est très facile à utiliser et offre aux clients des informations complètes.

Au fil du temps, l’entreprise est devenue un guichet unique de financement, progressant avec succès vers la création d’une super-application et adoptant pleinement l’open finance. En termes de croissance, au lieu de dépenser des millions en marketing, ils attirent des clients presque exclusivement par le biais de recommandations.

Monzo

En 2021, Monzo a renforcé sa gamme de produits avec Monzo Flex, une fonction d’achat immédiat et de paiement ultérieur (BNPL).  “Nous l’avons conçu en pensant à l’évolution du secteur”, explique TS Anil, PDG de Monzo.

Nous nous sommes dit : “Tirons les leçons du monde des cartes de crédit, de la BNPL, des cartes de débit et des prêts, et déconstruisons-les pour en faire le meilleur produit possible, en tenant compte de l’évolution possible du paysage réglementaire, etc. C’est dans ce sens que nous avons préparé l’avenir”, ajoute-t-il.

Pour Duco de Lange, le succès de Monzo découle de ce qui suit :

• Partir d’un bon produit
• Différencier leurs produits et leurs caractéristiques
• Créer le bon produit au bon moment
• Construire une relation intime avec leurs clients
• Développer une communauté active

Revolut

La troisième histoire de réussite concerne la manière dont Revolut se concentre sur les natifs numériques mondiaux et leurs besoins spécifiques, ainsi que sur l’accent mis sur l’open banking. En outre, Revolut pensait déjà à la super application en 2015, avant même que cette notion n’existe.

Un responsable de produit chez Revolut déclare : “Nous voulions présenter nos nouveaux produits financiers de manière contextuelle et adaptée aux besoins de chaque client. En utilisant TrueLayer, nous avons pu instantanément tirer parti de l’open banking pour y parvenir”.

Grâce à leur place de marché, les clients peuvent bénéficier d’une myriade de produits et de services, y compris des offres de tiers couvrant le monde des affaires et au-delà, de l’investissement en actions, de la crypto et de la mise en relation avec des logiciels de comptabilité et des planificateurs de budget aux passes pour les salons d’aéroport et aux expériences de voyage.

Les obstacles auxquels se heurtent les banques traditionnelles

Sur le papier, ce que les opérateurs historiques doivent faire est clair, mais dans la réalité, ils se heurtent à des difficultés. Tout d’abord, les banques ne sont pas axées sur le consommateur du fait de leur conception. Comme le dit Philippe Meret : “Il n’est pas naturel pour elles de penser que le pouvoir est entre les mains des consommateurs, ou que la satisfaction du client est source de rentabilité.”

En outre, les banques traditionnelles sont souvent confrontées à des systèmes patrimoniaux volumineux, complexes, coûteux et obsolètes. Par ailleurs, bien qu’elles aient adopté le cloud, les interfaces de programmation d’applications (API) et des outils tels que l’intelligence artificielle (IA), elles éprouvent des difficultés à concilier les différentes extrémités du spectre technologique.

Par ailleurs, il est difficile d’exploiter la puissance des données, qu’il s’agisse d’extraire efficacement les informations des systèmes existants ou de surmonter les barrières culturelles. Même si les banques disposent de la technologie nécessaire, il n’y aura pas de progrès sans un changement d’état d’esprit, déclare Philippe Meret.

Comment les banques traditionnelles peuvent-elles aller de l’avant ?

TS Anil estime que les opérateurs historiques sont des “entreprises analogiques avec des vitrines numériques”. Pour progresser, les banques doivent s’engager sans réserve dans une démarche centrée sur le client. L’étude d’EY Global va dans ce sens, suggérant qu’elles devraient “pivoter vers une véritable transformation axée sur le client” :

1. Observer les besoins et les comportements des clients : Analyser les données des transactions, interroger les clients et mener des recherches externes pour déterminer les produits et services que les gens apprécieront.
2. Définir et mesurer les indicateurs clés de performance (ICP) : Ne pas considérer les Net Promoter Score (NPS) comme acquis et utiliser des indicateurs supplémentaires pour évaluer pleinement la satisfaction des clients.
3. Orienter au moins 15 % du budget vers l’orientation client : Utiliser les fonds pour la recherche, la conception du parcours client, l’amélioration de l’interface utilisateur, le prototypage, les tests et l’itération.
4. Investir dans l’aspect humain : Améliorer les compétences des employés existants (ou embaucher du personnel supplémentaire) pour qu’ils se concentrent sur l’analyse, l’expérience utilisateur, la recherche et les tests, et inculquer une culture axée sur le client à l’échelle de l’organisation.
5. Nommer un responsable de la clientèle (CCO) : Pour atteindre les objectifs ci-dessus, il faut un directeur de la clientèle chargé de superviser et de promouvoir la stratégie et de veiller à ce qu’elle ne soit pas négligée.

De même, selon McKinsey, la CX est le “différentiateur stratégique pour les banques”, les premiers dans ce domaine étant en tête pour des indicateurs tels que le rendement total pour l’actionnaire, la croissance, les coûts et les décisions d’achat des consommateurs.

McKinsey préconise de réimaginer les parcours clients, d’aider les gens à migrer vers le monde du numérique et d’instaurer et de renforcer la confiance. Ils recommandent également d’utiliser le machine learning, l’analyse prédictive et le big data pour évaluer les commentaires des clients.

Les banques peuvent également envisager un financement intégré – par exemple, Apple Pay Later, où Goldman Sachs est l’émetteur des justificatifs de paiement Mastercard utilisés pour effectuer les achats. Les partenariats de ce type sont précieux, car ils permettent d’acquérir les clients existants et de vastes quantités de données précieuses.

Dans le cadre d’une approche écosystémique, les banques peuvent également s’appuyer sur les solutions de tiers de confiance pour découpler et décloisonner les silos et mettre sur le marché des produits innovants et à la pointe de la technologie.

Une attention particulière au parcours du client

Un article du Sunday Times britannique aborde l’évolution du CX dans les services financiers d’ici 2030, affirmant que les opérateurs “peuvent renforcer la confiance et la fidélité en adoptant les données et en restant engagés à comprendre et à soutenir les clients” – un sentiment que les principales banques challengers ont fermement adopté et dont les banques traditionnelles devraient prendre note. En bref, le client est roi et la clé du succès.

Les banques traditionnelles peuvent s’inspirer des réussites des néobanques, qu’il s’agisse de leur rapidité, de leur agilité et de leur volonté de tirer parti de l’open banking, ou de leur hyperfocalisation, de leur utilisation des nouvelles technologies, de leur souci d’offrir les meilleurs parcours clients et de leur culture centrée sur les données.

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